大商务体系是一把手工程。中建五局的成功是因为有鲁贵卿全力推行“方圆论”成本管理体系，大商务体系是依照 “方圆论”迭代而来的。同样，中建八局的大商务体系有黄克斯董事长直接推动，而且他在兼任中建新疆建工和中建二局董事长期间也大力推动大商务体系建设，黄克斯董事长重视大商务体系可能与他任中建八局董事长之前一直是中建八局的总经济师有关。大商务体系不单单是一句口号，涉及企业从上到下观念和意识的改变；同时，组织架构方面也要适应大商务体系运转的土壤，否则大商务体系最终只能是一句口号而已。这些没有企业的一把手关注、推动、支持几乎是不可能完成的任务。

  利润中心指既对成本承担相应的责任，又对收入和利润承担相应的责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心其实就是对利润负责的责任中心。对于施工公司而言，成本中心和管控中心必然是公司责任主体，处于企业中较高的层次，有产品或劳务生产经营决策权，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益。利润中心的权利和责任都大于成本中心。

  成本、生产中心是指对产品或劳务的成本负责的责任中心。成本中心对其所从事的活动享有成本决策权。因不负责产品或劳务的销售，它的业绩与出售的收益或利润无关。

  对于施工公司而言，成本中心应该是一个独立的部分部门，即项目部，涉及到成本与利润的控制，目标或以最低的耗费完成既定的产量，或在预算既定的前提下增加产出。

  企业是利润中心，项目是成本中心，这是建筑企业实行项目管理的根本原则。建筑企业管理的各项工作都必须以项目管理为中心，而项目管理又必须置于企业管理的大体系之中，围绕企业管理的总体目标运行。企业与项目之间是经济责任监督与执行关系，而不是经营承包关系。为什么有的企业在项目管理上收效甚微，其原因之一就是在指导思想和经济核算体制上，没有坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。以包代管”、“以奖罚代管”，导致企业利润中心下移，造成资金分散，不利于形成企业的整体经济实力。尤其是大商务管理推行下，要厘清企业与项目之间对成本的责任界限-设置标准成本，厘清经营（承接）效益和项目的管理效益。

  大商务管理本质是项目法施工的 2.0 版本，重点还是项目小组成员的整体意识。

  业主资信风险防范：重点是要加强标前调查，对拟投标项目的风险进行充分的分析。要进一步探索业主的资金信用、经营作风和签订合同应当具备的相应条件。

  合同风险防范：在工程建设项目中标后，施工合同签约前，要尽可能地了解各方面的可靠信息，运用政策法规尽可能修改完善，对合同的重要条款要严格把关，在一些关键性问题上一定要坚持原则。必要时聘请专业律师协同审查，尽量采用国家现行的合同示范文本。

  质量与安全风险防范：一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。必须严格按设计图纸、施工工法的有关标准和规范组织施工；从严控制各项施工材料的进场复检工作。加强任职资格要求和持证上岗的底线。同时要利用保险机制保障劳动人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。

  工程项目分包风险防范：应选择有实力、信誉好的长期战略合作伙伴，将专业性极强的工程分包给专业施工公司和专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。同时也加强对分包企业的监督管理，建立分包企业风险抵押金制度。

  首先加强履约管理，强化证据意识、强化内部管理工作，如变更签证、索赔、实物量核对、结算书的编制和送审等要留有书面证据，必要可采取录音等；其次施工公司要搞好工程质量，及时做好单项工程及整体工程完工验收；再次是成立项目结算小组，安排专人负责工程建设项目的结算和清欠事务，获取工程最终结算证据。强化施工公司内部基础管理工作，决不因自身的原因而延误结算，给企业造成损失。

  大商务主要是以“进度”和“成本”为主线，方圆图中，四个角四个支撑，“工期、质量、安全、环保”好像一个圆桌的四个腿一样，任何一条腿瘸了，都可能会导致成本这张桌面不稳固而失衡。任何一项履约出现问题都会带来成本上的损失，也会导致业主方的满意度下降，只是在后期的现场签证、索赔工作中造成被动的局面，甚至会导致业主方的反索赔。

  要规避风险，项目就一定要做好大商务管理策划，责任到人，分工明确，运行过程中及时作出调整措施和策略，要做到心中有策划，而不是仅仅让策划躺在纸面上，作为应付检查的工具。商务经理在意识宣贯、培训中要起到主导作用，通过宣贯、培训提高项目团队的整体大商务意识，事前多念叨几句总比事后补救成本更低更有效。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，在分包合同评审、合同策划、界面划分中要多听取工程部、技术部、安全部等有关部门的意见，商务部切不可闭门造车，同时要做好各级的合同交底。

  项目经理、商务经理和总工形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。

  项目经理是项目履约的第一责任人、商务管理的第一责任人。项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理意识，要重视商务管理并支持商务经理工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导，是很难推进的。

  项目总工则是技术负责人，从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化实施工程的方案和设计优化降本增效。

  大商务管理体系核心是商务两个字，因此商务经理是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。

  （1）收到招标文件、图纸等资料后，第一时间进行研读梳理，并勘查现场，熟悉前期概况；

  （2）对工程量做复核，对清单进行整理，是不是真的存在漏项、项目特征描述不全的情况，为答疑做好准备；

  （3）进行标前成本测算，掌握当时当地的人工、材料价，较为精准的进行成本测算；

  （4）了解竞争对手，做好充分准备；采用报价策略，如利用不平衡报价，将后期工程量可能会减少量单价报底，后期增加的工程量报高单价。为二次经营埋下伏笔，给二次经营创效留足创效空间，实现标前标后联动。

  （1）竣工结算阶段相当于三次经营，在二次经营组织科学的情况下，三次经营会较为顺利；

  （3）按“2361”原则策划结算，竣工前2个月开始收集结算，3个月完成结算编制及送审，6个月完成对审环节，1年后收回尾款。

  一是按照最有利的条件去争取：针对核心目标，厘清相关方关系，立足利益主体，明晰价值底线。

  二是用业主容易接受的措辞去组织文字：在施工管理阶段，运用“甲方思维”，立足于业主立场，摆正服务心态，达成高效、优质履约，规避不必要的风险。

  三是按最有可能发生的情况去做风险判断：风险判断要合理分析、全面调查、谨慎思考。

  四是按最不利的情况去预估损失：“不确定的损失”就是风险，在预估损失时，不可盲目乐观，要“做好最坏的打算”，审慎而定，提前做好、做足风险准备。

  重点抓好商务人才“五大能力建设”，即系统管理能力、专业配套能力、资源整合能力、商务策划能力、商法融合能力。

  系统管理能力：其中就包括（1）不断学习、思想正直、团队意识强、协助配合好；具有职业管理者的道德意识和工作上的能力；（2）具备组织、领导、指导、检查、监督并履行岗位工作职责的工作上的能力；（3）具有对内外部工作协调、沟通、商务谈判、解决处理问题的能力；（4）具有较强的口头表达和文字处理能力。

  专业配套能力：商务管理人员的业务能力不单单指的是预算员的业务能力，也就是算量和组价的能力，这仅仅是商务人才的基础。商务管理人员第一点是要有分析判断能力，对于任何一份合同，任何一份文件都能敏锐分析出其中的风险点和效益点，并且能迅速地判断出项目能否承受，以及能否采取比较有效手段加以控制。第二谈判能力，每一位商务管理人员都要有一副巧舌如簧的伶牙俐齿，而这里的前提就是对国家各种政策以及规范的深层次地熟悉和见解。第三协同工作上的能力。一名优秀的商务人员一定要善于协同本部门和项目其他部门的人员，这样才可以使整个工程达到最理想的状态。

  1. 与业主的关系。首先要清楚地认识到业主在整个工程中的地位，应该给予对方足够的尊重，并且要通过自身的实力得到对方的认可，这样在以后的工作才能更加地顺畅

  2. 与分包商的关系。要从合同出发，这样双方才能共同进步，而且在某些时候我们该同分包商在一起形成合力共同应对业主及监理单位。

  3. 与项目各部门的关系。合约商务工作不能只靠本部门的人员去工作，与项目其他部门也是有着密不可分的联系的，只有得到项目各部门的积极配合和支持才能做好项目的合约商务工作，尤其是像一些工程变更、施工索赔、二次经营等工作离不开、工程部、技术部、物资部等部门的通力合作，因此从项目刚开始商务管理人员就要建立与项目各部门沟通联系的途径，并维护好同有关部门的关系。

  了解合同中对质量、文明施工、工期等各方面的要求，并对整个工程建设价格的组成进行系统分析，了解项目的盈亏点。针对合同签订详细的细节内容，制定完善的工程建设项目商务策划方案，包括收入分析、成本分析以及风险分析、合同风险识别和应对能力。例如针对合同中工期顺延及费用补偿的条款，质量风险、安全风险、工期风险等提出应对措施。

  要有对现有人员进行审视的能力，根据项目的具体特点和需求，开展项目团队建设，搭建团队组织架构，并以商务管理团队为项目商务管理工作的发起点，以企业相应职能部门作为支撑，通过分层、分级管理，将项目经济管控层层落实，进一步规范和加强项目商务管理，串联项目各条线的日常工作，提高项目商务管理的效率及作用。

  要有协调关系的各相关方的能力，包括从各级政府建设主管部门、参与项目建设的投资者、业主、设计、监理单位，环保、消防、卫生、劳动、公安等部门一直到项目周边的居民社区等。正确协调与外界的关系，根据每个岗位的工作需要，建立高效的工作网络，为工程建设项目的开展进行提供良好的外部环境。

  能够熟练编制目标成本、分析项目主要盈亏点、设立过程降本措施、明确成本管控监督责任制、对项目设备物资采购和计划分发包的工作内容做事前策划，以及对项目整体成本效益进行实时分析、动态管理等。

  对于二次经营，提前做好布局工作。对合同改变提前计量，制定好相关的变更文件；对于工况变更，提前制定应急方案，随时准备上报签证；要有提前策划的能力，依次做好提意见、准备合同文件、呈递报告、审查协商的工作。

  针对有几率发生的签证索赔的风险点，能够结合项目的特点，仔细研究项目合同、图纸以及现场真实的情况（施工、场地等），对这些有几率发生的签证索赔进行一定的规划。

  对各种风险点进行针对性的策划、研究，结合工程的特点，辅以项目部及企业的标准化管理、技术方案优化、新技术的应用等来解决风险，并实现项目效益的最大化。需要有合同量价承包模式方面的风险、图纸变更的风险、工程进度的风险、合同漏洞的风险、特殊工况变化的风险、环境等外部情况变化风险的应对能力。

  必须由过去的造价员向高级工程商务管理人员发展，做到“技经跨界、商法融合”，慢慢的变成为“懂技术、会管理、精造价、通合同、善法务、晓财税”的综合型人才。由过去以“计量计价“为主要工作内容的传统造价工作向以”合约业务“为主要工作内容转变，做到合同协同、商法融合、价税双控。

  通过聚焦系统管理能力、专业配套能力、资源整合能力、商务策划能力、商法融合能力“五大能力建设”，打造高水平发展的新优势。

  5、四大根本原则：按最有利的条件去争取；用业主容易接受的措辞去组织文字；按最有可能性发生的情况去做风险判断；按最不利的情况去预估损失。

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